Résection de la prostate par Laser

Mot clés : transformation- soins- laser- prostate

1. Problématique

Au niveau d’un établissement de soins, ne pas investir dans l’achat d’un laser, c’est prendre le risque de voir les cliniciens se délocaliser dans un établissement concurrent proposant cette nouvelle technique et de perdre les patients pouvant en bénéficier. Mal acheter c’est aussi prendre le risque de plomber les résultats d’un clinique.

Si la stratégie du groupe de cliniques est claire:

  • Acheter des cliniques pour faire évoluer l’immobilier
  • Privilégier la prise en charge des patients en ambulatoire
  • Développer des profits, et pour cela mieux acheter

C’est l’implémentation de cette stratégie au niveau local qui pose des difficultés.

En effet les regroupements de cliniques sous une même entité s’accompagnent d’une multiplicité de services de soins et d’interlocuteurs éloignés culturellement et géographiquement. Pour un groupe cette situation est complexe et coûteuse à gérer .

2. Acteurs concernés par la résection de la prostate par laser.

Un grand nombre de services et donc de spécialités médicales sont concernés par cette transformation de l’offre de soins et sont donc impactés :

  • Chirurgiens
  • DIM
  • Chefs de bloc
  • biomédicaux
  • Pharmaciens DM
  • Gestionnaires de risques
  • Responsable communication
  • Directeurs de clinique
  • Direction médicale et gouvernance groupe

3. Objectifs et attentes du projet achats laser

Maitriser la mise en place des nouvelles techniques de chirurgie de la prostate par laser et apporter des connaissances et des services aux décideurs des cliniques en s’assurant que les investissements décidés soient durables :

  • Recrutement d’un nombre de suffisant de patients qui assurera de rentabiliser le laser
  • Tarification des soins adaptée aux coûts engendrés par la procédure
  • Respect du bon usage et anticipation des audits des médecins conseils
  • Gestion des risques et mise en place d’une communication de qualité auprès des  patients

4. Création d’un projet « Chirurgie de la prostate et transformation de l’offre de soins »

Deux phases dans le projet

  1. Préempter le sujet afin d’éviter des décisions d’achats irrationnelles de type robot da Vinci, ce qui nécessite de valider rapidement l’intérêt de la technique sur deux aspects:
    • Médical bénéfices patients médecins
    • Marketing business
  2.  Proposer une grille d’analyse
    • Les indications retenues
    • le potentiel patients par chirurgien, par cliniques et pour l’ensemble du groupe.
    • Tarification de ces actes Vision
    • Anticiper l’évolution des techniques avec l’arrivée d’autre types de laser.
    • Identifier l’ensemble des acteurs dont les patients seront impactés par cette transformation de l’offre de soins
  3. Réussir une bonne implémentation de la technique pour être performant médicalement et économiquement.
    • Création de « groupes de travail » préalable à toute bonne implémentation d’une nouvelle technique de soins »
    • Impact sur l’organisation des blocs avec « les care unit managers » (place, ressources humaines ….)
    • Modèle de tarification recommandé avec le DIM
    • Impact sur les achats de consommables et logistique plein vide ou commande directe par le service…)
    • Gestion de risques, communication patients
    • Autres

5. Actions mises en place

Le groupe a décidé d’abandonner le projet global, celui-ci étant jugé comme :

  • Non prioritaire
  • Trop consommateur en ressources, déplacements, temps médecin
  • Opposition des directeurs de cliniques qui finançaient indirectement le projet  

La direction médicale du groupe a laissé chaque établissement du groupe gérer l’achat de son laser.

En pratique chaque clinicien au sein de son établissement a dû convaincre son directeur de l’intérêt de cet investissement. les autres acteurs impactés par cet investissement ont dû gérer chacun les problématiques induites par cette décision non concertée.

6. Communication

Pas de communication sur ce sujet au sein du groupe ni auprès des patients    

7. Bénéfices

Court terme : chaque directeur a pu négocier avec ses chirurgiens le meilleur arrangement local et limiter la « redevance » groupe payée par les cliniques.

A moyen terme : la non maitrise de la transformation de l’offre de soins et de l’implémentation de cette nouvelle technique au sein des cliniques a généré des coûts de fonctionnement non évalués et dans certain cas une charge financière récurrentes pénalisant les résultats de l’établissement.

8. Critique de la méthode employée

Vouloir monter un projet présentiel coûteux et ne pas avoir cherché à développer une méthodologie et un système d’information adapté aux attentes des cliniciens et contraintes du groupe

9. Discussion

Un rapide benchmark sur internet montre qu’un groupe de clinique concurrent a mieux réussi sa communication et son recrutement patient via internet, les meilleures stratégies ne sont rien sans une implémentation efficace.

Cet « échec » m’a a amené à travailler et développer une méthode et un outil e-COM permettant de gérer efficacement des projets de transformation de l’offre de soins en répondant à des enjeux pratiques

  • Informer immédiatement l’ensemble des acteurs sollicités ou impactés par ce projet
  • Créer autant de salles de discussions d’experts que nécessaire pour le projet
  • Faire que chaque acteur soit au courant et intervienne chaque fois qu’une   transformation est favorable à son métier ou chaque fois que cette transformation lui pose un problème
  • Pouvoir travailler en temps différé, éviter les réunions chronophage et limiter les déplacements
  • Faire gagner du temps aux cliniciens, aux décideurs et effecteurs, rendre facile ce qui était complexe, réduire les coûts.